唐雙寧 中國光大集團股份公司黨委書記、董事長
2007年12月，本刊刊發了一篇文章《新船長——老唐》。那一年，是剛剛完成角色轉換、從中國銀監會副主席到光大集團任董事長的唐雙寧履新伊始。其時擺在他面前的，是一艘銹跡斑斑的大船——作為中國改革開放窗口的光大集團已長期資不抵債，瀕臨破產。當時社會普遍認為，光大已經“沒救”，“改革是找死，不改革是等死”，誰派去光大，都是“豎著進去，橫著出來”。唐雙寧臨危受命，被派到船頭，直面風口浪尖。部分社會輿論認為，光大“尚有一線希望”，部分輿論則不以為然，認為一樣會“橫著出去”。七年后的2014年，光大完成改革重組；八年后的2015年，光大躋身世界500強；十年后的今天，光大的總資產達到4.5萬億，相當于當年的七個光大；凈資產是3800億（當年是負數），年實現利潤500多億元（當時是累計虧損）；同時，成為擁有金融全牌照及諸多實業業務的大型金融控股集團，業務走向世界各地，不但改變了數字，更改變了社會地位，改變了光大人的“精氣神”。
在這期間，世界發生了全球金融危機，光大經歷過“錢荒”、“烏龍指”?? 在這樣的基礎、這樣的環境下，“光大奇跡”是如何出現的？帶著好奇，記者到光大進行了十年后的再次采訪。
同上次采訪一樣，唐雙寧不愿多提及光大本身的曲折故事，較之“形而下”，他更樂意談“形而上”。他講了一通十年中自己提煉的“理論”，從第一次在內部會議講“難易轉化論”，到后來的“中藥調理論”，一直到最后的“度道關系論”?? 他認為，光大也好，處理其他任何事情也好，都要把握好“度”，悟好其中的“道”，“度是道的數量界限”，“道是度的質的升華”，“度的自覺就是道”?? 在記者看來，“金子總要閃光”，他的很多在實踐中提煉的理論，歷史肯定會將其記住。
至于在對其他人的采訪中，大家認為，唐雙寧十年打造出的不只是一個數字光大，更是一個文化光大，光大的風氣發生了根本變化。自1982年從財經院校畢業，唐雙寧就沒有離開過金融系統，從基層到總行，從商業銀行到中國人民銀行、銀監會，到綜合性金融集團，金融業務可以說對他不在話下，但在采訪中，記者聽到最多的不是折服他的業務能力，而是共同認為他“善謀大事”、“寬以待人”、“善于馭人”?? 十年中，光大的領導班子人員出出進進，但從組織部門到普通群眾，眾口一詞地認為光大的班子“團結”、“互相補臺”，員工“心情舒暢”、有“光榮感”、“歸屬感”。大家認為，數字反映了“外傷”的治愈，是治標，而這些則是“內傷”的治愈，是治了本。“治外傷易，治內傷難”，這是采訪中大家普遍的看法。這樣的內容也反映在唐雙寧的一系列講話、文章中。而最經典的是他寫于七年前的《我思故我在》，這篇充滿哲理、對人有現實意義的文章，記者建議大家不妨找來看一看。
這次采訪中他還是那句話，“與其說我是船長，不如說我是‘蒜柱’。一頭大蒜，最沒用的是蒜柱，沒有食用價值；最有用的也是蒜柱，有它，蒜瓣才能抱團向上長。”
閑言少敘，還是開始我們的訪談。
光大漫漫十年改革長征路
《當代金融家》記者： 為了厘清這十年，還是想請您介紹一下剛來光大時的情況。因為十年了，很多人不清楚，很多人忘記了，不知道當時“新船長”的困境，就沒法理解“老船長”是怎么煉成的。
唐雙寧： 真沒啥說的也不愿說，因為放到歷史長河中，十年算得了什么？老實說，我現在常常在考慮自己未來“三十年”。當然，身不由己，順其自然，但我還是想“放下”這個“包袱”，開啟一個“新我”。不過既已答應你的采訪，我也配合一下。你說我是船長，我說最重要的是船長，最沒用的也是船長，因為船長不干具體事，事都是大家干的，所以光大這艘船走到今天沒誰都不行。如果硬要我說，我只能說當年我來光大并非所愿，是中央的決定，我只能服從。為什么“并非所愿”？因為當時光大確實是資不抵債、財務虧損、市場萎縮、工資靠借、人心已散，市場形象很差，實際上已經破產。我上任第二個月，中國人民大學成立70周年校慶，我碰見原來的全國政協副主席、國家計委主任陳錦華。他說，“老唐，你們怎么搞的？你們與中信差不多同時成立，人家怎么搞得那么好？你們怎么搞得那么差？”當時在場的高級官員一大群，弄得我很尷尬。我只好自我調侃說，“陳主席呀，不是有這么兩句話嘛！一句話叫第一個吃螃蟹的人，中信是第一個吃螃蟹的人，這是人家對人類的貢獻，告訴后人螃蟹可以吃；還有一句話叫第一個吃蜘蛛的人，我們就是第一個吃蜘蛛的人，這也是對人類的貢獻呀，告訴后人蜘蛛不能吃。大家哈哈一笑就過去了。我當時領的是搞好的任務，揣的是分拆的藥方，方子不能改，能不能治好就看你的本事了。所以社會上才說“豎著進去，橫著出來”。當時工、農、中、建等各家銀行沒有我們不欠債的，天天發愁的就是如何還債、躲債，如何給大家開工資；那個時候虧損工資開不出來，到年底我只好派人提個旅行袋到香港借點錢給員工開工資。我像個生產隊隊長年底分紅一樣，一個人發一個信封，就算一年的薪酬了。這樣一直持續了兩年。光大銀行也是長期出不了報表，累計虧損，這就是當初為什么匯金公司注資時要求老股東縮股，更何況還沒有提足撥備。當時市場萎縮、人心渙散，人們已經紛紛打主意跳槽，不像現在都找上門來想往里進。當時一些企業也來談兼并光大的條件，當然很苛刻，心情很不爽，不像現在我們去兼并別人，心情太不一樣了。所以去年我得了一個“最佳并購終身成就獎”，我還真覺得挺坦然。
圖為光大十年改革重組大事記
我們這代人都熟讀過《論持久戰》，當時這個情況下我就意識到要“持久戰”。我也是熟讀歷史的人，歷史上第一個盛世文景之治，靠的是“黃老之學”，當時我也意識到光大要靠“黃老之學”。我提出了“三不得”的思路,就是“心態急不得等不得，速度快不得慢不得，力度大不得小不得”。條件不具備就是急不得，條件有了就是等不得。當然條件也不是從天上掉下來的，要靠我們去創造條件。當時從戰略上考慮光大的事就是要分成戰略退卻、戰略相持、戰略反攻三個階段來解決。戰略退卻就是按國務院批的“方案”讓出股權，先活下來；戰略相持就是臥薪嘗膽、搞好自己；戰略反攻就是自己搞好了再拿回股權。那么在這個戰略相持中，光大先后成立實業集團、資管公司、證券A股上市、H股上市、保險控股權回歸、銀行A股上市、H股上市、收購信托、在港企業實業企業穩定發展、集團重新掛牌??到今天，光大已經成為機構超千家、員工7萬人，擁有銀行、證券、保險、信托、資管、基金、租賃、投行、期貨等金融全牌照以及環保、新能源、房地產、航空、文化產業及高科技等實業業務的大型金融控股集團，從當年險些被并購，到今日可左顧亞太，右指歐美，去他人并購市場上玩水了??
圖為中國光大銀行在上海證券交易所上市
我想多說一句，社會上常把光大集團等同于光大銀行，當然光大銀行是光大集團最大的子公司，但社會上許多人不知道光大是金融全牌照，更不了解光大的實業業務。這十年，光大在實業領域也取得了不小的成績，特別是環保業務，現在我們在垃圾處理、污水處理、秸稈處理、工業危廢物處理、環保廁所等領域有法人環保項目300多個，分布在全國100多個城市，其中垃圾處理質量超歐盟標準，水平世界第一，年處理能力近2000萬噸，現居世界第二，僅次于美國的卡萬塔，明年即可超越，處理量相當于京津滬渝四個直轄市的垃圾總量，約占全國垃圾總量的1/7；垃圾發電年70億度，可供200萬個家庭用電；污水年處理20多億立方米，世界第四；秸稈年處理800萬噸，世界第三；工業危廢物年處理規模60萬噸，世界第三；而且自主掌握關鍵技術，自行進行設備制造，有3家環保上市公司，打進亞洲和歐洲市場，環保產業年利潤30億。這方面的業績過去我還不大托底，不敢往外講，直到環保部長向我證實了，我才敢對外講。